电装机器人的全球化发展也伴随着人材、顾客市场定位、事业定位等课题。电装非常重视人材的培养和储备，早在1954年，日本电装开设技术培训所，也就是今天的电装工业专门学校，为培养技术型人材储备力量。单一的产品无法满足顾客的需求，1957年，日本电装扩大事业领域，延伸到汽车空调，电机，信息通信设备等领域，为客户提供整体解决方案。

1961年，日本电装获得了戴明品质奖，这一奖项世界范围内影响***大的品质奖，也标榜着日本电装的产品在世界范围内得到了消费者的认可。后来电装的全球化“野心”显露出来，1966年跟随丰田，在美国芝加哥创立销售办事处。与此同时，日本电装也在积极的增加电动座椅、自动门锁等汽车部件。并且开始研发工业机器人。到了1970年代，日本电装已开发出多种产品，业务进入德国、泰国、澳大利亚等，在全球范围进行大面积扩张。

从电装DENSO机器人的历史来看，电装70年的发展过程，全球化的布局，以及2008年以来的扭亏为盈、快速成长，得益于其核心技术的开发，以及背后的人材培养体制。

（1） 核心技术

正如电装的口号“打造核心”一样，电装在发展的过程中，技术起到了关键的作用。当年博世之所以能够看得上电装愿意与其合作，契机就是其液压装置的技术。而后来电装的车载空调技术、柴油机火花塞、ESP、尾气感应器、自动驾驶技术等都成为其他厂商的技术。另外，我们现在电子支付被广泛应用的二维码也是电装发明的。除了在机械和电子方面的高新技术开发之外，电装的核心技术还体现在其生产制作技术上。电装多次在世界技能奥林匹克大赛上获得各种奖牌。电装的产品品质更是得到世界公认，被称为“品质的电装”。

S.T.M.翔蓝认为：核心技术是一个体系，包括基础技术、***的技术、Only-1的技术。Only-1是技术中的重中之重。Only-1的技术并不是越先进越好，而是***合适企业发展的，或者是能够捍卫企业市场地位，支持其核心顾客价值的技术，或者是其他企业所没有的独特技术体系。而从技术的类型上来分，又分为产品技术、工艺技术、使用技术。对于广大中小企业而言，应该专注于特定的领域，围绕产业发展的趋势，集中精力研究开发出适合自己企业的技术（产品×工艺×使用），建立起自己的核心技术力体系，才能拥有真正的市场竞争力。

（2） 人材培养

早在1954年电装就设立技术培训所，专门进行技术人材的培养。除了脱岗培训之外，电装更是重视人材在现场的成长。值得一提的是，在电装有栋楼叫“制作大楼”，1600名的技术者和技能者在一起工作，技术者提出新的想法和设计，马上和拜托附近的善于制作的技能者制作出原尺寸的模型出来。这样的工作环境，不仅带来工作的便捷，更是产生了人材在现场的想法的碰撞和成长。

电装当年挑战戴明奖的时候，全公司总动员，齐心协力共同努力。据说，当时东海道线上，一眼就能发现那些是电装的员工，因为他们都在利用通勤的时间默默地在阅读品质管理的书籍，没有一个闲聊的。结果员工得到了成长，变得更加重视规则和数据以及团队合作，并创造了电装***的流动管理方式和工程能力调查方法。还有后来参加的技能奥林匹克大赛。对于电装而言，可以说获得奖项不是***重要的，让员工在挑战奖项中得到成长才是真正的目的。

当前的世界，正在经历百年未有之大变局，突然出现的新冠疫情只是引起骤变的一个催化剂。S.T.M.翔蓝提醒学员们要将眼光放长远，保持“不变之心”，不能随外界波动而乱了方寸。要像本文介绍的电装一样，牢牢地抓住企业的立足点——核心技术和人材培养，才能不被“洪流”冲走。

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